5/ Habits of mind: Pensare sul proprio pensare (metacognizione)

Pensare sul proprio pensare (metacognizione) è una caratteristica chiave del riflettere intelligente. Essa fa riferimento alla conoscen­za che le persone hanno dei propri processi cognitivi e al controllo che sono in grado di esercitare su di essi. Questa capacità consente di “apprendere come apprendere”, cioè di essere consapevoli di come si acquisiscono le conoscenze e di come fare per continuare ad acquisirle. L’adulto che sa pensare sul proprio pensare (ossia maturo dal punto di vista metacognitivo) possiede un vasto repertorio di strategie; sa quando e dove una strategia può essere utile,  qual è lo sforzo che richiede e l’impiega in modo efficiente per eseguire compiti nuovi e complessi.

• Egli sa pianificare il proprio pensiero e il proprio comportamento e possiede una tendenza coerente a pensare un corso di azioni prima di agire.
• Elabora piani che sono spesso rappresentati internamente, ma anche facilmente trasferibili nella realtà, e questi piani guidano il suo pen­siero.
• Esamina e controlla le proprie prestazioni, riconosce che un’attività pensata anche nel dettaglio non sempre procede come è stata pianificata e che il fallimento  può essere  il segnale  per cambiare le strategie o persino l’intero piano.
• Quando scopre i limiti delle proprie prestazioni, non abbandona, ma analizza la situazione per determinare come cambiare le strategie e i piani per migliorare. 

L’adulto che sa pensare sul proprio pensare (ossia maturo dal punto di vista metacognitivo) ha sviluppato  un sistema motivazionale che lo porta ad avere fiducia in se stesso, non teme di affrontare sfide personale  e professionali impegnative, possiede una visione di crescita progressiva della sua intelligenza, si considera una persona in grado di continua evoluzione.

Pensare i propri pensieri significa concedersi l’opportunità di descrivere cosa avviene nella nostra  testa quando pensiamo. Quando sperimentiamo tale disposizione riusciamo ad elencare i passi che ci permettono di risolvere un problema, e possiamo indicare il punto in cui ci troviamo nella sequenza di questi passi. Riusciamo a tracciano i percorsi e i vicoli ciechi che abbiamo imboccato sulla strada della soluzione di un problema. Descriviamo le informazioni di cui  abbiamo bisogno, e anche le strategie che possono permetterci di produrre quelle man­canti.

Col chiarificare, infatti, si ritorna sui propri processi di pensiero. Col riesporre i processi, ci “si ascolta” e ci si autocorregge. Pensiamo a quella volta che siamo riusciti a risolvere un problema e proviamo  poi a descrivere i passi che  abbiamo fatto per arrivare alla soluzione attraverso una serie di domande:

• Qual è stato il mio primo passo?
• Come mi sono orientato quando ho avuto delle incertezze?
• Come ho cambiato il corso dell’ azione? E stato utile?
• Se dovessi di nuovo affrontare quel problema, prenderei decisioni di­verse? 

Perciò…

Per essere definiti, i problemi vanno prima costruiti a partire dalla conoscenza disponibile in un dato momento e contesto. Le imprese giapponesi ricorrono spesso a un uso mirato dell’ ambiguità e del «caos creativo». Il top management utilizza non di rado visions ambigue (la cosiddetta «ambiguità strategica») e crea intenzionalmente una situazione fluttuante nell’organizzazione. Il CEO di Nissan Yutaka Kume, ha coniato ad esempio lo slogan «cambiare il flusso», allo scopo di favorire la promozione di creatività attraverso l’esame attivo delle even­tuali alternative alle procedure consolidate. […]

Occorre notare che i benefici del «caos creativo» possono presentarsi unicamente se i membri dell’organizzazione sono in grado di riflettere sulle azioni che compiono. Senza questa riflessione, la fluttuazione tende a generare caos «distruttivo». La questione è bene espressa da queste parole di Schón: «Quando si riflette mentre si agisce, si diventa ricercatori in ambito pratico. Non si dipende più dalle categorie teoriche e tecniche stabilite, ma si costruisce una nuova teoria del caso singolo» L’organizzazione che crea conoscenza deve istituzionalizzare questo processo di «riflessione nell’azione» se vuole rendere il caos autentica­mente «creativo». ( Nonaka & Takeuchi, The knowledge-creating company – 1997 Guerini Ed.)